Kooperationen sind soziale Gebilde

Der ökologische Landbau hat Zukunft. Das schlägt sich auch im niedersächsischen Weg nieder, wo eine Verdoppelung der Betriebe bis 2025 vorgesehen ist. Ökolandbau als Nische ist somit längst Vergangenheit. Mittlerweile vernetzen sich diese Unternehmen immer stärker, der regionale Bezug ist immer stärker gegeben.

Der Ökolandbau hat den Betrieben in den vergangenen Jahren deutliche ökonomische Vorteile gebracht und trotzdem suchen auch diese Unternehmen Möglichkeiten, wie sie ihre Kostenstrukturen optimieren können.

In Kooperationen, im Zusammenschluss von Unternehmen, in der gemeinsamen Nutzung von Maschinen und Geräten und in der gemeinsamen Vermarktung stecken erhebliche Potenziale, mit denen Unternehmen ihre Wettbewerbssituation deutlich verbessern können. Hierbei stellt sich die Frage, welche Kooperationsformen von Ökobetrieben genutzt werden und ob diese wirklich nur von ökonomischen Synergieeffekten angetrieben sind?

Bei der Planung einer Kooperation ist zu unterscheiden, in welchem Umfang die Zusammenarbeit erfolgen soll. Beschränkt sich die Zusammenarbeit auf einzelne Geräte und Maschinen, die nur an wenigen Tagen im Jahr gebraucht werden und deren Einsatzzeitpunkt zugleich unkritisch ist, wird den Beteiligten vergleichsweise wenig Teamfähigkeit abverlangt. In der Praxis sind das Maschinengemeinschaften, bei denen mehrere Landwirte gemeinsam Maschinen besitzen.

Andere Landwirte gehen noch einen Schritt weiter, in dem sie ihre kompletten Ma-schinen und Geräte für die Außenwirtschaft in einem gemeinsamen Unternehmen organisieren und von dort die erforderlichen Maschinenleistungen erhalten. Das ist im Ökolandbau eher selten. Bei Geräten wie Hacken und Striegel sind die Zeitfenster für den Einsatz häufig eng begrenzt und Ökolandwirte kaufen eher einen Schlepper oder Ernte- und Transporttechnik als Pflegetechnik gemeinsam.

Auch der gemeinsame Maschinenbesitz mit konventionellen Betrieben ist konfliktträchtig. Wird Sätechnik gemeinsam genutzt, sind Reinigungsprotokolle erforderlich, Beizrückstände in den Särohren sind nicht akzeptabel. Bei Einzelkorndrillen muss akribisch darauf geachtet werden, dass die Reihenabstände exakt sind, um mit nachfolgender Hacktechnik den Boden eng genug an die Kulturpflanze hacken zu können – ein häufig auftretendes Problem. Bei Geräten zur Grundbodenbearbeitung wie Pflug oder Grubber ist die Zusammenarbeit eher unkritisch.

Der nächste höhere Schritt der Integration wären Betriebszweiggemeinschaften. So könnten Futterbaubetriebe ihre Außenwirtschaft oder Jungviehaufzucht gemeinsam betreiben. Derartige Fälle sind im Ökolandbau nicht bekannt, Unterschiede bei der Fütterung und der Düngung zwischen EU-Bio und den einzelnen Anbauverbänden erfordern einen zu hohen Abstimmungsbedarf.

Häufigere Kooperationen finden sich in der gemeinsamen Vermarktung der Erzeugnisse, hier steckt ein erhebliches Wertschöpfungspotenzial. Betriebswirtschaftliche Auswertungen zeigen, dass bei Ökoprodukten die Erlöse stärker streuen als im konventionellen Bereich. Verhandlungsgeschick, Marktnähe, Vermarktungswege und Mengenbündelung der gehandelten Erzeugnisse haben einen großen Einfluss auf die Rentabilität der einzelnen Produktionsverfahren. Einzelne Betriebe gründen hierfür häufiger eigene Firmen zur Lagerung, Aufbereitung und Vermarktung der Ware.

Die nächsthöhere Form von Kooperationen sind Unternehmenszusammenschlüsse. Darin findet alles wirtschaftliche Handeln gemeinsam statt. Acker- und Grünlandflächen, Tierbestände werden unabhängig ihrer ursprünglichen Herkunft gemeinsam bewirtschaftet bzw. betreut. Feldinventar, Maschinen, Tierbestände, Vorräte gehören dann allen Gesellschafter anteilig gemeinsam. Die Acker- und Grünlandflächen sowie die Wirtschaftsgebäude verbleiben im Eigentum der Gesellschafter und werden lediglich zur Nutzung dem gemeinsamen Unternehmen zur Verfügung gestellt.

Die engste Kooperationsform sind Hofgemeinschaften. Sie sind Lebensgemeinschaf-ten, die den Wunsch nach Gemeinschaft über das Arbeiten hinaus realisieren. Dabei arbeiten nicht alle Bewohner dieser Hofgemeinschaften vollumfänglich im landwirtschaftlichen Betrieb. Mitunter sind sie Mitglieder, die lediglich in diesen Gemeinschaften wohnen und sozial mit ihr verbunden sind.

Weitere Kooperationen zwischen Landwirten und Verbrauchern sind Organisationen der solidarischen Landwirtschaft. Dahinter steckt die Idee, dass nicht einzelne Lebensmittel, sondern die Produktion durch Beiträge ihrer Mitglieder getragen werden. In diesem Fall tragen also mehrere private Haushalte die Kosten eines landwirtschaftlichen Betriebes. Im Gegenzug erhalten die Verbraucher nicht nur den Ernteertrag, sondern sie genießen durch den persönlichen Bezug zueinander auch die vielfältigen Vorteile einer marktunabhängigen Landwirtschaft.

Die wenigen genannten Beispiele zeigen, wie unterschiedlich und vielschichtig die einzelnen Formen der Zusammenarbeit sind. Vergleicht man einzelne Kooperationen miteinander, wird schnell deutlich, dass keine Kooperation der anderen gleicht. Auch in der zeitlichen Entwicklung von Kooperationen wird deutlich, Kooperationen sind soziale Gebilde, nicht statisch, sie verändern und entwickeln sich permanent weiter.

Unabhängig der Rechtsform, der Intensität der Zusammenarbeit, dem ökonomischen Erfolg und der inhaltlichen Ausrichtung dieser Gemeinschaften gibt es nur ein Erfolgskriterium für Kooperationen: ihre Mitglieder. Jeder Interessierte muss sich fragen, wieviel Kooperation vertrage ich. Während der Eine bereits gestresst ist bei dem Gedanken, der Kollege könnte morgen den gemeinsamen Grubber benötigen, jonglieren andere entspannt mit diversen Beteiligungsverhältnissen an verschiedenen Unternehmen.

Kooperationen zielen auf eine langfristige Zusammenarbeit zwischen Partnerbetrieben ab mit dem Ziel, beim Scheitern der Kooperation wieder in das Einzelunternehmen zurückkehren zu können. Die zentrale Fragestellung bei der Gründung daher ist: Wie können bei Auflösung die Vermögenswerte vom Gemeinschaftsunternehmen gerecht bewertet und in die Einzelunternehmen wieder zurückgeführt werden?

Je intensiver die Form der Zusammenarbeit in einem Gemeinschaftsunternehmen, umso größer die Veränderungen für die Arbeitsplatzgestaltung seiner Mitglieder. Um die Erfolgsaussichten und einen möglichst langen Bestand der Kooperation zu ermöglichen, empfiehlt es sich, bei der Planung einige Dinge zu beachten.

Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer! Wichtig ist, dass allen Beteiligten vor Beginn klar ist, was gemeinsam erreicht werden soll. Welche Entwicklungsziele werden in welchen Zeiträumen angestrebt? Sind Erweiterungsinvestitionen nach der Gründung vorgesehen, oder wird der Status quo als dauerhaft ausreichend definiert? Daher muss eine Forderung vor dem Schritt bekannt sein: Die Ziele der Gesellschafter sind vor Beginn der Kooperation bekannt, sie korrespondieren miteinander und sind aufeinander abgestimmt.

Ökonomisch gut aufgestellte Betriebe schließen sich zusammen. Auch wenn der Zusammenschluss überwiegend davon abhängt, wie erfolgreich die Beteiligten zusammenarbeiten, bedarf es entwicklungsfähiger Ausgangsbetriebe, die sich zusammenschließen. Finanziell angeschlagenen Unternehmen gelingt der Befreiungsschlag zum Erfolg meist nicht, sondern birgt die Gefahr, beim Klärungsversuch, wer die schwierige finanzielle Situation verursacht hat, sich heillos zu zerstreiten.

Die Suche nach einer geeigneten Rechtsform ist erst dann möglich, wenn die Intensität der Zusammenarbeit, die inhaltliche Ausgestaltung und die Einbindung der Mitglieder feststehen. Dabei sind steuerrechtliche Fragestellungen zu berücksichtigen und es muss eine Koppelung zwischen Gesellschafterhaftung und Unternehmensentscheidungen geben. Die häufigsten Rechtsformen sind immer noch GbR, KG sowie GmbH und Co. KG.

Wie dargestellt, sind für den Erfolg der Kooperationspartner die Persönlichkeiten der Beteiligten entscheidend. Eigenschaften wie vergleichbare Wertevorstellungen der Beteiligten hinsichtlich Einkommen, Freizeit, Arbeitsmotivation, Arbeitsqualität erleichtern die Zusammenarbeit und verringern die Gefahr, sich in Konflikten zu verlaufen.

Werden Mitglieder von Kooperationen gefragt, was sich seit der Gründung bei Ihnen verändert hat, dann wird immer wieder genannt: Toleranz, Kritikfähigkeit und Kompromissbereitschaft mussten zum Teil mühsam erlernt werden. Auch dem Mitgesellschafter zu sagen, dass man mit der Erledigung einer Aufgabe unzufrieden ist und das in einem ruhigen und sachlichen Gespräch und nicht auf dem Schützenfest nach dem dritten Bier, verlangt Teamfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Da in kaum einem Berufszweig die Verquickung zwischen Familie und Betrieb so groß ist wie bei landwirtschaftlichen Unternehmen, ist die Zustimmung der Familie unerlässlich. Dazu gehört auch die gegenseitige Loyalität und Wertschätzung von Gesellschaftern gegenüber Familienmitgliedern.

Mit der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen verändern sich die Arbeitsplätze aller Beteiligten. In vielen Einzelunternehmen ist der Betriebsleiter für alle Tätigkeiten verantwortlich. Das macht in Gemeinschaftsunternehmen so keinen Sinn. Um die Arbeitsökonomie zu verbessern, wird das zukünftige Unternehmen in einzelne Arbeits- und Verantwortungsbereiche heruntergebrochen und Zuständigkeiten benannt.

Dabei werden Fragen geklärt wie: Wer ist denn für das Herdenmanagement jeweiliger Tiergruppen zuständig, wer macht die Abrechnungen mit den einzelnen Lieferanten, wer organisiert in der Außenwirtschaft Acker- und Grünlandflächen?

Dabei empfiehlt es sich, bereits vor Beginn auch diese Fragen sehr detailliert zu bearbeiten wie:

• Wer überwacht Serviceintervalle einzelner Maschinen?

• Wer überwacht die Laufzeit von Flächenpachtverträgen?

• In welcher Höhe dürfen Investition oder Reparaturaufträge vom Einzelnen erteilt wer-den?

Bei der Aufteilung und Zuordnung von Aufgaben gibt es immer mehr oder minder begehrte Tätigkeiten die entsprechend der Neigungen und Auslastung ausgewogen aufgeteilt werden.

Kooperationen werden gegründet, um Synergieeffekte wie Kosteneinsparungen etc. realisieren zu können. Dabei müssen auch Einsparpotenziale der Arbeitskräfte berücksichtigt werden. Nahezu alle bestehenden Ackerbaubetriebsgemeinschaften suchen häufig weitere Mitgesellschafter, die möglichst viel Fläche und wenig Arbeitsansprüche mitbringen.

In bestehenden Betriebsgemeinschaften zeigt es sich auch, dass die am besten lau-fen, bei denen alle Gesellschafter arbeitswirtschaftlich ausgelastet sind. Haben die Gesellschafter freie Arbeitskapazitäten, birgt das die Gefahr, dass sie ihren Mitgesellschaftern gute Tipps geben, wie sie ihre Arbeit besser oder anders machen, was dann zu Konflikten führen kann.

Eine weitere Schwierigkeit in solch überbesetzten Unternehmen ist, dass die potenziellen Hofnachfolger zu wenig Möglichkeiten haben, ihre Fähigkeiten im Unternehmen auszuprobieren und dadurch in ihrem organischen Hineinwachsen in das Unternehmen behindert werden.

Durch die Zuordnung einzelner Arbeits- und Verantwortungsbereiche geht für den einzelnen Gesellschafter der Überblick über das gesamte Unternehmen verloren. Umso wichtiger ist es, den Informationsaustausch durch geeignete Kommunikationsmuster zu unterstützen. Bewährt haben sich regelmäßige Treffen, z.B. jeden Montagmorgen oder monatlich jeden 2. Mittwoch etc., bei denen sich die Gesellschafter gegenseitig informieren und abstimmen.

Dabei ist der Informationsbedarf mitarbeitender Familienmitglieder und anderer Mitarbeiter zu berücksichtigen. Der Kommunikationsaufwand insgesamt steigt damit an, aber die bittere Erkenntnis aus vielen aufgelösten Kooperationen lautet: „Wir hätten früher und mehr miteinander sprechen sollen“. Das Beispiel zeigt, wie wenig sorgfältig die Kommunikation zwischen den Beteiligten oftmals gepflegt wird und wie verletzlich zugleich das Gebilde dadurch wird.